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• 中小企业“股权激励机制”的培育与操作

  2015-08-14...
  查看详情>> 中小企业“股权激励机制”的培育与操作 .授课内容大纲 序  股权激励的背景： 一、家族式企业的快速成长与激励机制问题 二、国内经济形势的变化与2010年经济背景展望 三、不断上市中的中小企业发展道路的多样化 四、后金融时代的中小企业发展问题   序二  股权激励的价值 一、            资本、注册资本、股本等相关股权有关的基本概念 二、什么是股权激励 三、股权激励对中小企业有什么价值 案例1：哈尔滨一家年产值1亿元，净利润达到3千万元的中小制药企业，在没有实施股权激励方案前，企业发展达到一定高度后停滞不前，经过改造并引进美国资本，进行了公司治理，目前已经成为在美国主板的上市公司。 第一章  为什么要建立（柔性）动态股权激励系统 一、企业资本构成 二、多数企业不能成功实施股权激励的根本原因——静态股权激励的不足 三、建立动态股权激励系统的价值——企业成功实施股权激励的前提 四、动态股权激励需要通过建立动态系统来实现 案例2：中小企业的成功标志：短、平、快！ 辽宁省一家牛肉加工厂是如何建立动态管理系统的？ 第二章  建立（柔性）动态股权激励系统的前提条件 一、对中小企业的要求 二、对企业主的要求 三、对员工的要求 第三章  动态股权激励系统的整体构架 一、动态股权激励系统的整体构架 二、组织机构和人员体系 三、文件制度体系 四、动态股权激励系统运行体系 第四章  如何构建动态股权激励系统 第一节  构建组织机构子系统 一、股东会（股东大会） 二、董事会 三、监事会 四、股权激励工作小组 第二节  构建文件制度子系统 一、《公司股权激励管理制度》 （一）公司股权激励管理制度的定义、性质、作用 （二）制定股权激励管制度的机构、职责  股权激励工作小组/负责人  董事会u 股东会（股东大会）/大股东   案例3：家族式企业的董事会管理：你真的懂得管理吗？ （三）制定股权激励管理制度的程序与法律问题 起草、审核、批准 公司法、合伙人法、公司治理环境等 （四）设计股权激励管理制度的基本原则 股权激励的普遍规则与实施企业的特殊情况相结合  持续动态激励u  约束和激励相结合  合法原则-适应企业可持续发展的需要u 与资本市场相结合 避免把股权激励当成股权福利 （五）《股权激励管理制度》的主要内容 1、实施股权激励的基本前提 2、激励性股权分配规则 （1）激励对象的确定 （2）激励性股权的种类 期权模式： 案例4：北京一家化妆品公司对高管的期权模式是如何操作的？背靠背？还是三权分立？ 限制性股票模式 股票增值权模式 虚拟股票模式 （3）激励性股权数量分配规则 （4）激励性股权获受价格 （5）激励性股权获受时间 3、公司治理结构安排 4、年度股权激励方案的制定 5、员工、激励对象权利保障 6、激励性股权变动的规则 7、责任制度：股东违约责任追究与承担 第五章  动态股权激励系统的有效运行 一、精确考核 二、依约兑现—分红、股权登记 三、规范公司治理，保障股东权利
• 企业财务增长的金钥匙----企业内部控制与税收筹划

  2015-08-14...
  查看详情>> 〈〈企业财务增长的金钥匙----企业内部控制与税收筹划〉〉   课程背景： 如何保证企业人、财、物的安全和完整？ 如何确保企业经营信息的客观、完整？ 如何确保企业的制度和经营决策得到有效的实施？ 如何提高企业运作效率和投资者回报率？ 当财务人员正头疼于两头埋怨的尴尬境地时，企业内部控制将会教您如何将财务走入企业流程，从而降低成本，资金流动高效， 使企业内部流程紧密衔接高效。 内部控制：是指一个企业的各级管理层为了保护其经济资源的安全、完整，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部业务流程，形成一系列具有控制职能的方法、措施和程序，并予以规范化、系统化，使之成为一个较为严密、完整的体系。 企业内部控制将会使企业资金的筹资、调度、使用、分配等实行合理控制，防止资金进入体外循环；对企业的各项成本费用支出实施严格的监管，防止出现舞弊行为；使权力有效使用。对企业各经营环节经济活动操作者的权力实施有效监控，防止权力滥用，造成经济损失。 一套专为全球快速发展企业的金牌课程——〈企业财务增长的金钥匙----企业内部控制与税收筹划〉将为您的企业有效串联采购循环、销售循环、客服循环、付款循环、收款循环和理财循环等环节，使您的企业花较少的钱创造最大的利润。 培训收益： 通过生动的案例分析帮助学员理解内部控制对于企业的重要 性，财务人员融合到企业运营流程，增强管理意识，建立对内部控制制度完整而系统的认识 掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果  并进行改进 提升管理层对内部控制自我评估的能力，建立有效的内部控 制环境 结合企业的自身状况设计控制要点，并建立适合企业自身情 况的内部控制系统 了解如何加强企业和各部分业务的管理与控制 培训学员： 财务人员，总经理以及涉及内部控制的管理人员 课程大纲： 一、            企业财务定位： 1、  财务在企业内部控制控制环节链中的作用：销售——物流——采购——系统工程——财务； 2、  财务管理与企业管理的对接： 问题1：中小企业财务管理的定位与职能如何操作？ 3、  财务预算与财务分析： 如果我是客观中立的财务人员，我如何来做财务预算，及财务分析？ 问题2：全面预算管理执行与应用中的案例分析。 二、            企业内部控制流程与节点 1、  如何设计最佳流程？ 2、  内部控制的节点如何寻找？财务人员在其中的角色如何转换？ 问题3：财务人员要做“管家婆”还是做“协调人”？ 案例分析2：浙江一科技企业内部控制流程操作与实践分析； 3、  企业内部控制与财务风险管理： 案例分析3： 财务分析模型的操作与应用； 4、  财务决策与战略： 案例分析5： EVA在上市企业与准上市企业中的应用与财务战略的关系； 三、            税收筹划 1、  企业决策层的税收战略定位： 2、  税收筹划与合理避税的区别； 3、  从企业所得税政策变化看企业机会； 案例分析6： 广东一家中小企业财务战略与税收筹划模拟分析研究      
• 财务管理与项目管理

  2015-08-14...
  查看详情>> 课程目的：掌握财务管理在项目管理中的应用与控制，学会如何利用财务管理工具把握项目管理进度，做好企业内部控制以及项目风险控制。 一、  项目前期准备评估阶段——财务准备 1．项目规划阶段。 说明：企业的发展规划和长远战略是否与当前项目有冲突，是否有资金来源支持项目的开展？在项目的运作过程中是否有足够的现金流量作为保证？在此阶段财务人员主要考虑财务计划和资金是否有能力支持该项目，支持力度有多大，以及外部融资环境及融资成本？尽量避免项目太多，过度争夺企业的有限资源，造成一事无成的局面。 2．项目概念发展阶段。 说明：对项目进行的可行性研究分析及自身业务发展需求的研究。要对业务发展状况和市场需求提供准确的预测数据和部门意见，特别是区域业务发展数据，必要时通过相应咨询公司完成可行性研究。 案例1：资金预算计划成功案例分析——万科集团2009年财务现金预算中的12—15%现金储备的秘密。 3．项目备选方案分析阶段。 说明：进行项目方案讨论和选择，工程项目管理部门、财务部门、施工管理部门、区域内销售部门及物料采购部门等相关职能部门都要参加讨论，经过对投资区域、投资规模、建设周期、运营成本等进行分析研究，列出项目实施过程中可能存在的问题和困难，估算各方案的总体成本预算，通过分析比较后确定投资方案和项目。 财务部门主要估算各方案的成本预算，并进行比较分析。方案预算不仅包括项目的经济技术指标和投资规模，如生产规模、生产能效、人员配备、投资总额等，还包括运营费用测算，如生产成本、运营费用、销售费用、市场竞争分析等。另外还要进行外部环境分析，如项目劳动力成本、运输条件与成本、环境因素等。 案例2：为什么你的企业预算总是吃紧？ 看某个电子企业如何做好投资预算？ 企业对项目方案的各种数据指标有不同的要求和相关的规范，财务部门要按项目管理部门提出的规范表格式样提供数据。另外，项目咨询公司一般都有相应行业的数据库和数据规范，在方案分析和比较上有较强的能力，聘请项目咨询公司参与项目全过程管理体制是国际上通行的做法。 4．项目程序设计、范围设计及战略性采购阶段。 说明：根据项目方案进行程序设计、范围设计，并按方案设计对相应的设备商和承包商进行询价和咨询，在询价和咨询的基础上对方案进行优化设计，最终研究项目投资总额和项目控制标准。财务部门在这个阶段的工作中主要是配合项目管理部门和采购部门进行设备询价和方案优化，一般指标要求估算金额不得超过实际项目金额的30％。 在项目评估准备阶段，财务部门要根据企业的长远战略和当前的资金状况，解决发展与资源相匹配的问题，以未来的资源决定是否支持项目方案的实施准备，如企业无相应的现金储备和现金流量，则应考虑项目融资能力和外部融资环境。 课堂讨论： 现金流管理中，如何解决好股东利益最大化与资金预算之间的平衡问题？ 二、项目实施阶段 1．项目细节设计及一般性采购阶段。 说明：经过项目方案优化设计后，项目管理进入细节设计（相当于施工图设计）和招标采购阶段 财务部门的角色： 根据项目资金情况和项目时间性控制要求，配合采购部门拟定物资采购计划和招标合同，并对合同的付款条款进行详细设计，如付款条件、付款时间性约束、付款软条款的商议等，在此基础上与潜在供货商和承包商签订意向性采购或承包协议，制定详细的项目现金流量控制表及控制标准，以保证项目实施过程中的现金支付能力。 由于细节设计指标控制较严格，这阶段项目预算一般比较准确，通常不会超过实际发生金额的5％，这是项目管理要求的硬性指标。项目细节设计中的财务方案是极其重要的一环，对于财务风险的控制是财务方案的一项重要内容，为了应付工程实施过程中可能出现的财务支付风险，项目管理部门对项目风险进行全面评估和管理。 课堂讨论2: 事前控制、事中控制、与事后控制的关键控制点如何寻找？ 财务铁三角的定律： 利润、成本、现金流动性你到底要那个？ 2．项目建设开工阶段。项目通过招投标确定承包商和供货商后，进入项目建设阶段。 说明：财务工作主要围绕工程进度和合同执行情况开展，按时组织资金支付合同价款，确保工程的顺利进行，并针对项目建设过程中出现的财务问题，积极协同项目管理部门解决处理。 在项目建设过程中，需要项目管理部门协调内部机构和外部环境，以保证项目建设按进度进行，由于涉及部门、机构多，工程签证审核与支付应作为重点进行关注；对于某些关键工程的签证是项目节点和项目日程表的重要内容，需要专业咨询和监理机构把关。积极关注外部融资环境的变化，防止外部经济动荡中断项目资金链。 3．项目预生产准备阶段。 说明：财务部门在此阶段应根据试生产情况测算生产成本及其构成，并配合销售、采购部门制定销售价格、采购标准和价格、仓储管理等制度，制定生产财务控制标准和成本管理办法，为正式生产作好准备。由于试车过程中生产情况不稳定，一些指标可能不准确，需要在正式生产过程中修正完善，如标准成本、费用归集等。 注意：确保现金流动性的关键指标： 应收账款回收率、固定资产回收率、投资回收期等符合财务要求。 4．项目完工生产阶段。 说明：经过生产测试正常，项目进行竣工验收，财务部门配合项目管理部门对项目进行工程决算审计，其后将项目正式移交生产管理部门，进人正式生产程序。财务部门将项目实施过程中成本、费用及资产进行归集分类，移交生产管理部门。项目实施过程中，财务部门的工作是设计和控制现金流量，重点关注现金支付能力，对于拟定合同的支付条款按时按节点执行，因为项目实施过程中的现金支付能力是外部环境（如金融机构、证券公司等）评价一个企业经营状况的重要依据。 三、  项目后管理阶段 说明：项目后管理包括项目总结性评估和项目运行跟踪研究。总结性评估是项目管理部门对整个项目运作过程进行评估，不但包括项目实施过程中管理活动的评估，如节点管理评估、财务管理评估、风险管理评估等；还包括项目经济技术指标、财务指标等指标和性能在决策过程中的评估，如生产销售检验：生产能力设计是否合理、产品产销预测是否准确等。 总结性评估的主要目的是对项目进行评价、对人员进行奖惩。项目运行跟踪研究是企业常设项目管理部门对生产运行情况进行跟踪研究，这段时间一般为项目投产后三到五年，并对项目进行再次评估，以检验项目决策管理是否科学合理。 另外，通过项目运行跟踪研究提高企业的决策能力和水平，最终提高企业的项目管理能力。检验评估主要是通过财务部门、销售部门、采购部门等机构提供相应的数据，通过数据的分析比较来评价项目管理水平。  
• 成本分析与控制

  2015-08-14...
  查看详情>> 课程背景： 传统的成本分析与控制只是围绕产品成本来进行，而忽略了影响企业可持续发展的质量成本、效率成本、资金占用成本、销售地区客户成本、人力资源成本、安全成本、环境保护成本和风险成本等其他八大成本的分析与控制； 如果产品成本是企业降低成本的金矿，那么质量成本就是企业降低成本的银矿。因为据美国质量协会统计，企业显性质量成本一般占总运营成本（不含原材料成本）的25%以上，而隐性质量成本则是显性质量成本的3-4倍。如果质量成本控制不好，将可能直接增加了企业的采购成本、产品制造成本、库存资金占用成本、客户服务成本，而间接导致客户定单的减少和企业品牌的减分，甚至企业的关门或破产； 效率损失成本是企业常见的管理不善成本，表现在产能过剩、等待时间、低效工序、无效运输、返工等浪费现象之中；资金占用成本是反映企业原材料、半成品、成本和应收帐款对资金占用状况的管理不善成本，必须进行控制； 销售地区/客户成本是反映了企业在各销售地区、中间商或客户身上的营销费用的投入，搞好销售地区客户成本管理有助于辨别高赢利回报的客户，控制市场推广资源在一些非显著赢利的销售地区、中间商或客户身上的投入 全面学习以上各方面的成本管理是你应对未来环境变化的知识储备和个人工作能力提升的投资。 本课程将教会您: 1.如何准确地核算、分析和控制产品制造成本、质量成本、效率成本、资金占用成本、销售地区客户成本、人力资源成本、安全成本、环境保护成本和风险成本等九大成本？ 2.如何不断削减企业管理不善成本，包括丰田汽车所定义的七大浪费？ 3.如何进行采购成本管理，包括分析不良采购所造成的质量成本、效率成本、资金占用成本 4.如何建立并完善的成本控制体系？ 5.如何进行全面的成本预算？ 课程内容 一、成本管理的基础 1.1 什么是成本和费用 1.2 为什么财务人员与非财务人员对成本费用有不同理解 1.3 成本各种性质: 可变、固定、管理不善、硬成本和软成本等 二、传统成本管理的局限性 2.1 财务管理的目的 2.2 财务报表的作用 2.3 传统成本管理的局限性:多因一果的成本核算 2.4 传统成本分析和控制方法的局限性：没有包括管理不善成本的控制，如丰田汽车提出的七大浪费 三、先进成本管理: CSS成本体系的基本原理 3.1 成本和费用的定义和分类 3.2 客观的多因多果投入产出过程 3.3 多因多果的成本核算方法 3.4 全面成本控制的对象 3.4.1 产品制造成本: 涉及新产品开发管理、生产管理、采购管理等 3.4.2 质量成本：涉及质量不足或质量过剩问题的防范、质量过程改善等 3.4.3 效率成本：涉及流程管理、5S现场管理、产能过剩控制等 3.4.4 销售地区成本或客户成本：涉及到销售费用是否投入到高回报的地区或客户 3.4.5 资金占用成本：涉及库存积压、应收帐款管理 3.4.6 人力资源成本：涉及人力资源的管理 3.4.7 风险成本：涉及风险控制水平 3.4.8 安全成本：涉及安全生产管理 3.4.9 环保成本：涉及环境保护和ISO14000的实施 3.4.10 采购成本：涉及不良采购所造成的管理不善成本 四、如何进行有效的成本分析 4.1 成本分析的基本方法 4.1.1 多元成本习性分析法 – 从整体判断成本趋势 4.1.2 弹性成本分析法 – 择优选择适当的成本投入量 4.2 一些关键的成本绩效指标 4.2.1 单位人工小时的质量内部故障损失成本: 反映综合质量控制水平 4.2.2 单位人工小时的非正常效率损失成本: 反映综合效率管理水平 4.2.3 销售地区成本或客户成本的弹性系数: 根据市场情况决定是否追加销售费用 五、如何进行成本预算来进行成本控制 5.1 标准成本制定的原则: 是追求最优的心态还是追求次优的心态来定标准成本 5.2 全面成本预算的方法: 合理安排公司资源在不同方面的投入 5.3 质量成本的预算: 如何把效率改善与质量改善结合一起进行预算 5.4 销售地区成本的预算: 如何根据销售地区成本或客户的赢利率进行预算 5.5 以利润最大化为目标的最优化产品营销组合设计: 如何利用数学模型在资源约束、市场约束、管理约束的前提下科学、合理、可行地预测各种产品的市场销售量 六、如何建立规范的成本控制体系 6.1 如何建立成本控制的环境: 目标、职责、流程、数据采集规范等 6.2 如何使用EXCEL来帮助成本核算和分析
• 大财务管理知识与全员理财管理能力提升

  2015-08-14...
  查看详情>> 大财务管理知识与全员理财管理能力提升 课程大纲 第一天 上午9：00——12：00 一、         大财务文化精髓 1、              财务文化：纸制的文化与工作流程的文化的不同，大财务就是让企业价值真正得到提升 2、              财务文化核心： 原有企业财务管理的价值观念：资产保值、财务收支与平衡。 大财务的核心价值：让财务不再是：“管”，而是“理”！ 把财务流程真正调动起来，实时反映、风险预警为管理手段的财务管理活动称之为“大财务” 3、              大财务到底怎么做？ 案例分析1： 某个电器集团企业，在制定财务战略时，通过对期权的制度细化，希望能把财务团队更好地团结在一起，但事与愿违，因金融危机导致企业股权在二级市场上的回落，让很多财务人员产生很多想法甚至于团体离职。 这个集团企业财务文化是不是出了很多问题？究竟如何解决呢？ 解决方案： 1．              资金集中管理 机械制造企业生产流程分布点多、面广，同一时点现金存量很大，通过网银结算系统进行实时划转，形成流量，提高资金使用效率。资金集中后，仅减少贷款所节省的利息，数字也是十分惊人的。 2．设备集中管理 设置设备管理中心，对大型制造设备进行统一管理，避免有些单位的设备在闲置，而需要这些设备的单位又无法调剂，造成设备的重复购置或租赁。 3．财权适当集中 机械制造企业往往全国各地都有分支机构，而这就造成了财务管理分流的局面在客观上要求企业进行监管，财务集中控制是一种理想化管理形式，但目前对财权可以进行适当集中。坚持财务审批的上报制、备案制、集体决策制、一支笔与授权制相结合的程序。 实行财权适当集中有利于保证企业内部财务目标的协调一致，减少内部单位的“内部人控制现象”，确保整体目标的实现。 案例2： 北汽福田汽车股份有限公司实行大财务改革后的案例解析： 成功的大财务管理之路！ 4．全面预算管理 过去的预算管理：一管就死，一放就松。管严了流程太长，怎么办？ 预算管理是对资源进行规划的一种预期管理，它包括中长期战略预算管理和年度预算管理，目前，各单位编制的年度预算质量不高，以现金流量为核心，以经营利润为目标的预算关键指标没有得到有效反映，预算前瞻性较差；由于缺少一个科学的战略预算，年度预算的编制，只能是“一叶障目，不见森林”，所以，各单位的预算管理需要完善和加强。 5．整合资源、发挥优势 如果企业是集团公司，则应发挥成员企业的地理优势和资源优势，按照区域、专业分工对成员企业重组，充分利用核心竞争力，与国内外优势企业建立战略伙伴关系或投资关系，确保国内市场继续领先，在国际市场上份额进一步增加，努力打造为具有国际竞争力的大公司。 案例3： 台湾某个电子工业企业实行大财务后的案例解析： 没有资源的整合，企业财务的成长就是一句空话！——也谈企业的财务资源整合 6．加大资本经营力度，培育和拓展相关产业，创造新的利润增长点，确保企业的可持续发展 下午：13：30——16：30 二、         建立有效的全员财务管理机制 一套有效的大财务管理体系所包括的内容： 财务制度控制 财务组织机构控制 财务程序控制 财务预算控制 1、              财务制度控制：财务人员究竟要不要坚持原则？ 案例分析2： 某个电子集团（中国区）企业经常遇到这样的问题： 在企业内部控制过程中，销售部与市场部经常与财务发生很多重大工作流程上的矛盾，最初集团财务总监认为是财务制度制定过于严格导致的，经过一阶段实地了解，发现，双方各自对财务制度的理解有着很大的落差。据此，集团财务总监建议集团领导，把财务制度的建立与监督权利也要适当地下放到各个分支机构中去，以更好地支持企业销售与市场管理。 你认为这样的做法对不对？ 2、              纸制的制度与员工心中的工作流程中的制度： 目前很多企业，特别是集团企业中财务制度多停留在纸制的制度管理上。没有形成企业员工心中的一个重要的流程制度。 小故事： 电视连续剧：家有儿女 这个电视剧有几集告诉我们一个道理，家长做为家里的财务总监，如何把握好财务制度与实际中的运用，是非常关键的。 3、              集团对子公司有效的财务控制： 管理制度对接（立法） 管理制度与工作流程结合起来 对子公司财务信息实时监控 集权与分权的关系 案例分析3： 北汽福田汽车股份有限公司集团与子公司之间的组织与管理分析 小组讨论： A、            小鸭洗衣机与小天鹅洗衣机同样是集团化管理，为什么在面临分公司出现重大事故时处理的结果不同？附：案例材料 B、            某个发电厂为集团下属企业，因未能处理好与集团之间的财务流程关系，最近几年来，屡屡出现财务重大问题，为此集团几次安排内部审计，但结果都与电厂财务配合不好而导致流产。附：相关案例材料 C、            请问：如何处理好集权与分权才能让集团化企业梳理好关系？   第二天 上午：9：00——12：00 一、         大财务组织控制分析 1、              控制原则：与财务战略、企业战略密不可分、防止岗位冲突 2、              控制方法：分析风险——岗位职责——机制 3、              评估风险： 4、              解决问题 5、              梳理业务流程：财务不能天天呆在家里，要去仓库，要做理家婆，不能做管家婆！ 6、              客户信息管理、订单管理、应收应付管理 案例分析4： 支票签章保管问题的案例： 东北高速事件与财务的控制 二、         大财务预算控制 做正确的事和正确地做事 1、              销售预测与财务预测？难道财务预测就无法准确？ 2、              指标控制 3、              有效的经营模式： 下午：13：30——16：30 三、         内部审计与内部控制： 1、              内部审计到底如何确定 一个标准？ 2、              内部审计如何解决好走过场？ 案例5： 某个知名汽车企业内部审计问题分析 3、              内部控制流程中财务的决定性作用 4、              内部控制中企业财务管理的方法 案例6： 某个国际知名电子企业内部控制中的问题分析 小组讨论： A、            如果你是财务总监，当你的下属与销售人员偶尔发生过合谋超支的事情，你如何处理才能更好地教育下属？ B、            如果你所在的单位分支机构太多，财务信息系统又无法完整地控制财务数据，你如何处理才能把握好财务管理的关键？ 注明：个别案例资料可能略有变化，到时以讲课时的资料为准  
• 非财务人员的财务管理

  2015-08-14...
  查看详情>> 《非财务人员的财务管理》 授课形式：(讲解\案例\中场活动\角色扮演\管理游戏\) 第一单元：财务管理基础 1、非财务人员财务管理的财务流程 2、非财务人员在本部门实现财务管理的附加值绩效 3、非财务部门与财务部门财务管理的区别 4、对非财务人员实施财务管理的基本方法 5、企业财务管理的目标及基本内容 6、企业财务信息在企业的传递流程 第二单元：财务报表分析 1、企业财务报表的内容及基本功用 2、企业财务报表的制作及阅读技巧 3、企业财务报表分析及其基本方法 4、报表分析与企业三类活动的关系 5、企业财务报表分析报告编制方法 6、企业财务报表分析的历史局限性 第三单元：预算管理 1、 全面预算管理在非财务人员财务管理中的作用 2、 年度预算编制程序和方法 3、 年度预算执行和分析 第四单元 企业成本管理 1、企业成本计算的基础概念和方法 2、企业成本控制的含义及基本原则 3、有效成本控制的基本程序及方法    
• 企业内部控制课程大纲 ——风险防范策略和方法

  2015-08-14...
  查看详情>> 企业内部控制课程大纲                       ——风险防范策略和方法 总体策略内容： 找出企业内部控制及风险的策源地 内部控制原理、操作流程、策略与方法 企业风险管理、内部控制风险的解析与应对 交流内容：上午9：00-12：00 一、    企业内部控制基本原理解析（2小时）   内部控制到底要做什么？从哪个环节开始做？： 1、通过对现有企业管理制度与流程的梳理，找到内部控制关键点或者“控制节点” 2、企业决策层面对企业中可能存在的风险所做的决策定位； 3、企业应先从现有的制度与流程中，进行阶段性改造；     设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，并促进公司内部信息的交流和共享。     在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。     组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督和改善。 二、    企业内部控制的要求与规范（1小时）   2009年财政部对企业内部控制的新要求 企业目标与经营风险 内部控制与企业战略执行 内部控制的管理原则： 牵制原则 岗位匹配原则 高效原则 企业内部控制管理的背景与发展 COSO 框架下的内部控制管理 内部控制管理在国内的规范 识别企业经营中的重要风险 风险的定义 企业的风险偏好 识别企业运营中的重要风险 确定风险管理的战略 选择管理风险的方法 下午：14：00——17：30 三、如何建立企业内部控制机制？（2小时） 企业内部控制的组织与责任 企业内部控制的管理机制 建立内部控制的五个流程16个步骤 企业实施内部控制的工具 四、如何企业内部控制手册（1小时） 企业内部风险自查清单 建立企业关键风险的数据库 案例1、某个机械制造企业内部控制案例： 该企业在行业排名中曾属于前十名，年利润水平在1亿元，可惜的是，2008年这个企业却面临被兼并及破产的边缘，是什么原因造成这个企业的现状呢？纯粹是金融危机吗？经过全面落实，发现企业内部控制存在重大问题。 案例2、某个汽车股份有限公司风险管理案例分析： 这个企业从事农业汽车的生产及销售，市场占有率一度达到65%，但近期企业一直在上轿车生产线，结果造成企业资金紧张，并出现过董事会分岐，团队资源出现过严重危机。 分析：是什么原因造成企业的业绩下滑？团队集体辞职？ 案例3、4： 某个方便面集团的内部控制失败案例分析 某个汽车企业内部控制成功案例分析  
• 企业内部控制与风险防范

  2015-08-14...
  查看详情>> 公司的发展正如帝国的兴衰，不断产生，不断兴盛，又不断消亡。但是也流传着许多公司帝国不老的传说。我们都已读过许许多多关于强盛的公司帝国兴起和长盛不衰的传奇，但是有谁问过，他们为什么？管理创新、简化操作，几乎是这些企业的不二法宝。内部控制制度是这个法宝的“灵魂”。很多跨国企业都有两本必读的“圣经”，SOP就是其中的一本。本训练课程就是要带领学员解读SOP的真经所在，掌握内部控制基本理念和原则，通过实例分析，能够掌握构造内部控制系统和流程优化的基本方法。 ●公司什么时候最需要规范和控制？本课程将告诉你内部控制构建的最佳时机； ●内部控制系统运行的最大负作用是“牺牲效率、培养官僚主义”，本课程将带领你如何绕过障碍； ●“分权牵制”是内部控制的核心，什么“权”应该分；什么岗位应该牵制，本课程带领学员分 具体案例，从中学到别人已经为此“付出的学费”； ●内部控制系统运行的最大障碍——中西方文化的冲突，本课程告诉你如何协调应用； ●通过大量实例，使每个学员能够学以致用，有效地帮助所服务企业推进和改善内部控制制度建   【课程大纲】 一、你对“内部控制”的理解 ●登上“金字塔” ●“财务总监”的来历 ●财务组织结构中的内部控制设置 ●风险来自何方 ●企业何时需要规范 二、人是要犯错误的 ●制度性过错的特征 ●制度性过错的危害 ●“无形”变“有形”   三、控制体验游戏 ●内控就是修路 ●控制的基本理念 ●内部控制制度所追求的效果 ●内控控制的矛盾体 ●内部控制功能结构 ●内部控制关联功能 ●内控设计六最原则 四、八大权限分离 ●牵制基本原则 ●流程绘制基本标识 ●关联接口岗位设置 ●控制关键点设置 ●关键点预警设置 ●案例一及防范措施设计 ●案例二及防范措施设计 ●案例三及解决方案 ●案例四及解决方案 ●案例五及解决方案 ●案例六及解决方案 ●案例七及解决方案 ●案例八及解决方案 五、客户确认流程及表单设计 ●信用控制流程及表单设计 ●发票管理流程及有关表单设计 六、流程优化与再造 ●会计控制设计及优化 ●证据控制设计及优化 ●入帐控制设计及优化 ●现金控制设计及优化 ●银行帐户控制设计及优化 ●采购控制设计及优化 ●物料控制设计及优化 ●销售控制设计及优化 ●用工控制设计及优化 ●再控制设计及优化 七、SOP实施 ●内部审计误区 ●内部审计应该做什么 ●内部控制制度的“两驾马车” ●内部控制制度实施中文化冲突
• 企业内部控制与风险合规管理

  2015-08-14...
  查看详情>> 【课程目标】  ●通过生动的案例分析帮助学员建立对内部控制制度完整而系统的认识  ●掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进  ●掌握内部审计的具体实施程序以及关键操作要点  ●掌握财务风险评估方法，并有效采取措施控制与防范风险  ●深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，打造系统“防火墙” 【课程大纲】 内部审计篇 一、内部审计的基本概念  ●内部审计的概念：牵制与平衡的原理 ●内部审计的角色：不仅仅是消防员；  ●内部审计过程：仅仅是检查发票？还是检查流程？  ●基本审计方法：抽查、实地观察、标杆法 案例1：内部审计如何找到关键控制及问题点——从一家企业的营销费用看问题。 二、内部审计与外部审计共同涉及的几大专业问题  ●审计通知书与审计业务约定书  ●审计计划：如何执行很重要  ●内外部审计的评价、协调与专家的使用  ●审计质量控制 三、内部审计具体准则讲解  ●内部控制审计： 对流程的审计 对高管的审计 对责任的审计  ●舞弊的预防检查与报告  ●风险管理审计  ●内部审计的控制自我评估法  ●内部审计机构与董事会或最高管理层的关系  ●内部审计机构的管理 案例2： 某个汽车企业的审计管理中的问题——如何规避情与法的碰撞？ 四、内部审计实施中需要关注的几个问题  ●符合性测试与实质性测试  ●重要性、审计风险与审计抽样  ●不同类型审计的特殊考虑 内部控制篇 一、内部控制详解  ●内部控制的概念：为什么要控制？  ●内部控制的属性：控制谁？  ●内部控制的种类：找“点”  ●内部控制的设计原则：牵制、协调、整体  ●控制点与控制技巧：关键控制点、流程控制与制度控制 二、内部控制规范总揽  ●内部控制基本规范  ●内部控制评价指引  ●内部控制应用指引 三、业务流程重组  ●流程重组的症状  ●流程重组的步骤及各步骤的操作要点  ●流程重组各步骤操作要点（最佳管理实践）  ●业务流程图 四、内部控制实务  ●常见的舞弊类型：阴阳发票、销售费用控制、部门利益控制、流程与风险  ●内部控制的设计步骤  ●内部控制实例详解  ●内部控制手册的编写  ●建立内部控制系统必须考虑的重要因素 财务风险及防范篇 一、财务风险的一般概念、种类、特征及其成因分析  ●财务风险的一般概念  ●财务风险的种类  ●财务风险的特征  ●企业财务风险成因分析 二、财务风险的评估与控制  ●财务风险的评估  ●财务风险的控制与防范措施 三、风险管理合规审查： 1、原则定义：“是先严后宽还是先宽后严”？ 2、合规的标准。 3、中国实际情况的合规性检查需要注意的问题。  
• 企业年度全面预算控制管理

  2015-08-14...
  查看详情>> 课程特点: 企业面临增长以及亏损的压力越来越大,因此在企业对于资金如何使用，以及使用效率上必须做到精准,对于内部流程中各节点必须加以控制才能减轻企业运营的负担。本课程在此背景下,针对企业年度全面预算管理健全性、科学性和实施过程中存在的问题进行培训。以预算管理组织设置和协调为前提，以盈利规划为目标，以全面预算管理实施过程为主线，重点培训全面预算管理制度的设计思路，预算目标确定、预算编制、预算控制和预算考核方法的运用. 课程大纲:       一、年度全面预算管理体系构建 1.  全面预算管理的含义 2.  全面预算管理体系 3.  预算管理组织及其协调 4.  预算管理误区及其改进 5.  典型案例分析 二、年度财务预测与预算总目标 1.  战略与预算的衔接 2.  财务预测方法的运用 3.  预测总目标的确定 4.  如何解决预算的不确定性 5.  典型案例分析 三、年度预算编制程序和方法 1.  预算编制中常见问题 2.  上下结合的预算编制程序 3.  预算的种类、特点和衔接 4.  预算编制方法的运用 5.  主要预算编制依据 6.  预算指标细化标准和方法 7.  典型案例分析 四、年度预算执行和分析 1. 预算执行和分析中常见问题 2. 预算执行审批程序 3. 预算执行例外管理 4. 预算执行差异分析 5. 预算监控、调整和仲裁 6. 典型案例分析 五、 年度预算考评与绩效管理 1.   预算考评的误区和再定位 2.   传统预算指标的利弊 3.   关键绩效指标的确定 4.   预算考评与绩效管理的结合 5.   关键绩效的改进 6.   典型案例分析 六、信息技术的应用 1.   预算管理面临的困难 2.   信息技术对预算管理的支持 3.   主要预算管理软件的应用 4.   典型案例分析 v    预算管理疑难问题的解决（讨论和总结）  
• 企业全面风险管理大纲

  2015-08-14...
  查看详情>> 一、不可不知的问题 l  危机是如何发生的？ l  企业风险管理着眼点 二、风险管理 l  企业的风险防范对象 l  内部风险中的制度与硬件风险 组织与人员漏洞 合同漏洞 产品漏洞 系统漏洞 操作执行漏洞 二、风险的特质 l  高管风险意识淡薄 l  员工风险意识淡薄 l  机构风险意识淡薄 三、风险的成因 l  风险管理责任缺失 产权不明晰导致管理责任缺失。 高管为取得政绩而采取短期行为 l  经营管理机制不完善 l  经理层往往集决策、执行、监督等权力于一身 四、目前风险管理的问题 l  风险管理结构失衡 l  风险管理手段落后 五、风险管理战略 l  是承担风险,还是规避风险 l  进取还是保守或者相对稳健的经营战略 l  采取规模经营模式，还是选择以价值创造为目标的经营模式 l  选定的目标客户群体，风险与收益如何平衡 l  国外先进的风险管理战略 六、风险管理文化 l  如何将理念化为制度和融入系统 l  从单纯风险控制向服务性风险管理转换 l  由直接管理向直接、间接管理相结合转变 l  由定性分析向定性、定量分析相结合转变 l  风险度量方式：由浅度度量向模型深度度量方式转变 l  风险管理组织架构：由层级管理向垂直管理转化 l  由资本粗放管理向资本精细化管理转变 七、国际风险管理方法 l  国际风险管理发展历程 l  市场风险测量新方法 l  企业业绩衡量与资本配置方法 l  风险价值法 l  上市公司如何控制风险 九、企业并购风险管理